首家MUJI HOTEL在深圳正式開業(yè)不是個新聞，但就目前能搜索到的相關(guān)文章來看，大多數(shù)媒體、自媒體對此事的報道仍然是體驗為主，深度剖析的內(nèi)容并不多。為此，我們采訪了一些商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的從業(yè)者，試圖梳理其背后的商業(yè)邏輯。

　首先，MUJI的跨界不是個案

偶然發(fā)生一次的事件有可能是創(chuàng)新的開始，也有可能只是流星劃過的靈光一閃，但如果類似的現(xiàn)象不斷地浮現(xiàn)，那就是趨勢的信號。在行業(yè)的視野中，MUJI的跨界并不是個案，這就讓分析變得更有意義。

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除了MUJI跨界做酒店之前就已經(jīng)跨界開了書店，許多品牌也在跨界，最常見的就是咖啡店了，Gucci開了咖啡店，ARMANI開了咖啡店，D&G GOLG、BEAST、MUJI也開了咖啡店，甚至連永久（對，就是那個自行車品牌）都開了咖啡店。除了咖啡店，跨界的玩法還有很多種，想必大家早已見怪不怪。

　　跨界的咖啡店

在RET睿意德董事索珊的文章《中國商業(yè)格局重構(gòu)下的新場景定義與搭建法則》中，對這種跨界現(xiàn)象做了分析，拿新場景法則的思路來看新出現(xiàn)的一些現(xiàn)象，會發(fā)現(xiàn)一些本來的偶發(fā)成為了邏輯的必然。

在物資匱乏的年代，商業(yè)作為供應(yīng)渠道的功能是最重要的，商業(yè)活動圍繞商品的供需進(jìn)行經(jīng)營，這一時期，物資的數(shù)量至關(guān)重要；而在物質(zhì)逐漸豐盈的時代，人們開始關(guān)心質(zhì)量，品牌得以生長，品牌的價值，其實是消費者對商品質(zhì)量的認(rèn)可；在互聯(lián)網(wǎng)時代，認(rèn)知是能否產(chǎn)生溢價的根本區(qū)隔，價值觀成為在量與質(zhì)之外的重要商品，人們在消費物質(zhì)商品的同時，也是對品牌價值觀的認(rèn)可。

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　　新場景定義及其要素

為什么許多品牌都進(jìn)行跨界？這是他們在贏得了特定人群的價值觀認(rèn)同后，搭建完整的生活方式范式的必然。根據(jù)“新場景”的定義：在新消費時代的背景下，為特定族群的生活方式中的片段，提供的解決方案。品牌對目標(biāo)群體生活方式范式的關(guān)注，是典型的新場景搭建過程。

MUJI HOTEL，便是MUJI“用簡單的生活、更少的資源過得更好”價值觀的延伸。

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　　跨界，何以能？

商業(yè)游戲，終究是現(xiàn)實的游戲，受許多因素的制約。跨界，在想不想之前，是個能不能的問題。許多人質(zhì)疑，MUJI或其他一些品牌商何以有跨界的能力？

在此，我們需要思考一個問題，商業(yè)的前端與后端，即需求端與供應(yīng)端，對標(biāo)準(zhǔn)化的要求一致嗎？

從前端來看，消費需求隨著人群整體的受教育水平的提升，愈發(fā)碎片化，人們的需求越來越難以用單一的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及服務(wù)來滿足，這似乎要求供應(yīng)端也更加靈活，放棄對標(biāo)準(zhǔn)化的追求，盡可能迎合前端的變化。但這其實并不符合后端的邏輯。

拿一支簽字筆為例，如果人們對簽字筆的需求是一致的，那么某家生產(chǎn)商只要生產(chǎn)對應(yīng)的簽字筆即可覆蓋全部市場需求，它只需要為這種單一的需求設(shè)計其生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈。

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當(dāng)人們不再需要這種簽字筆，這家生產(chǎn)商很有可能因為無法及時調(diào)整其生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈而面臨困境，現(xiàn)金流充裕的話可以扛過去，小廠商可能就得倒閉了。當(dāng)然，這種情況比較極端，更多的情況是，在不斷離散化的需求變化的大環(huán)境下，小廠商只能針對細(xì)分需求進(jìn)行生產(chǎn)。

　　如果將一支簽字筆進(jìn)行拆分，有的廠商專門制作筆芯，有的專門提供油墨，有的廠商只做筆頭的鋼珠，有的制作筆桿……各個生產(chǎn)商便有了在各自領(lǐng)域做出多種形式的機(jī)會，最終由組裝廠進(jìn)行統(tǒng)一的拼裝，這樣，無論市場需要什么樣的簽字筆，這些廠商都可以相互配合消化掉這種變化帶來的挑戰(zhàn)。

RET睿意德創(chuàng)始人張家鵬曾說過一句話，“極致的碎片化背后是極致的邏輯”。

商業(yè)之所以能更好的滿足越來越離散的需求，背后恰恰是越來越細(xì)分、越來越標(biāo)準(zhǔn)化的后端。通過供應(yīng)的動態(tài)組合，后端有能力為每一個細(xì)分需求提供最貼合的解決方案。

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理清楚這層關(guān)系，就不難理解，為何品牌的跨界行為越來越多。一個小品牌也能通過后端的賦能，快速的生產(chǎn)出與大企業(yè)同臺競爭的產(chǎn)品，成熟的品牌，在進(jìn)行跨界時，難度也就不那么大。

有人說，開一家民宿，設(shè)施全部從MUJI采購，就可以復(fù)制這家酒店，誠然，在后端強(qiáng)大的賦能背景下，復(fù)制不困難，但如果沒有圍繞價值觀打造的閉環(huán)，復(fù)制一家酒店又有什么意義？僅設(shè)有 79 間客房也說明了，MUJI并不在意這里帶來多少直接的創(chuàng)收，對它來說，傳達(dá)反奢侈但不低質(zhì)的品牌價值觀才是核心任務(wù)。

兩個思考的“副產(chǎn)品”

在探討今天的問題時，我們也延伸出兩個思考，每一個點詳細(xì)聊起來，都又是另外一篇文章了，在此不做贅述。

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關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)：前端的高度碎片化與后端的高度標(biāo)準(zhǔn)化在邏輯上是統(tǒng)一的，互聯(lián)網(wǎng)就是這種結(jié)構(gòu)最好的例子，互聯(lián)網(wǎng)的底層由代碼組成，或者更進(jìn)一步，就是二位進(jìn)制0與1的組合，正是這種極致的簡單構(gòu)成了紛繁復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)世界。這也是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。

關(guān)于中國制造：放眼全世界，能把商業(yè)的后端高度細(xì)分、高度整合的，只有中國制造做到了，這得益于中國龐大的市場，也得益于中國龐大的勞動力數(shù)量。如何利用好這種得天獨厚的條件，值得思考。

理解了MUJI HOTEL背后的商業(yè)邏輯，也就不會簡單的將其視作一種商業(yè)嘗試而已。那么，在中國商業(yè)格局重構(gòu)的背景下，我們需要怎樣的人才？前端與后端怎樣有效的耦合？商業(yè)如何利用互聯(lián)網(wǎng)、中國制造業(yè)的優(yōu)勢？還有很多問題，值得我們探討。